01
以人為本的“人性管理”
管理的對象是人和事，其中管“事”也是通過管“人”來實現(xiàn)的，所以歸根結(jié)底，管理的中心是“人”。任何管理機制、管理模式、管理制度都必須以企業(yè)里“人”的實際情況為基礎(chǔ)，才能取得應(yīng)有的預(yù)期效果，否則都會淪為空談，沒有實際意義。
而“人”卻是最不確定性的因素。根據(jù)管子所說“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，說明管子已經(jīng)充分意識到人性是由不同層次的需求構(gòu)成的，只有首先滿足那些基本的需求，人性的發(fā)展面才能逐步展現(xiàn)。
人性化管理并不是盲目的“表揚、鼓勵、贊美、關(guān)心”等等，人性化管理本身沒有錯，管理一定要要人性化為基礎(chǔ)，但人性是什么，卻是不確定的。
在管理中，我們既要進行以“仁愛”為中心的恩情管理，關(guān)心員工、贊美員工，又要設(shè)計科學(xué)的制度，進行以“法治”為中心的威嚴管理，對員工的不良行為、錯誤絕不姑息，無情管理、嚴格處罰、以儆效尤。兩者相結(jié)合才能打造出一個有影響力的團隊。
02
知人善任的“人才措施”
劉邦登上皇帝寶座以后，曾經(jīng)問手下大臣，是什么讓他能夠最終打敗了強大的項羽？大臣七言八語地說了很多。
最后劉邦說，最重要的一點他能夠是知人用人：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家、撫百姓、給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也?！?
劉邦比項羽強大的地方就是知人善任。
美國學(xué)者庫克曾提出一種稱作“人才創(chuàng)造周期”的理論。他認為，人才的創(chuàng)造力在某一工作崗位上呈現(xiàn)出一個由低到高、到達巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力高峰期可維持3—5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。
要使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，就必須改變傳統(tǒng)的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業(yè)才會充滿活力。
而要想要做到知人善任，需要了解員工以下情況：
他是誰？——了解下屬的基本情況；
他想要什么？——了解下屬的愿望和動機；
他能做什么？——了解下屬的特殊的才智；
只有了解之后，才可能做到知人善任。
03
內(nèi)外關(guān)系的“管理修煉”
管理者在管理行為中決不能居高臨下，盛氣凌人，視民如草芥，而應(yīng)以誠示人，以情化人，以善養(yǎng)人，這樣的管理才是得人心的管理。
領(lǐng)導(dǎo)要勤于思考，思考團隊的重點、難點、熱點問題；勤于思考全局性、長遠性、根本性的問題；勤于思考團隊改革、發(fā)展、穩(wěn)定中可能出現(xiàn)的新情況、新問題；還要勤于思考和善于借鑒別人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，所謂“他山之石，可以攻玉”。
在別人不想干、不敢干的時候，要身先士卒，“做給別人看”；在別人不會干、無法干的時候，要現(xiàn)身說法，“教給別人看”。通過示范帶動，努力營造一種“愛干就是德，善干就是能，多干就是勤，干好就是績”的良好團隊氛圍。
就連春秋時期齊國的丞相管子也說，對于如何處理管理者與被管理者的關(guān)系是管理活動是否有效的關(guān)鍵所在，在這個問題上，管子不贊成管理者對被管理者采取硬性制服的方針，而主張以善德服人，爭取人心的歸服。
04
管理目標(biāo)的“和諧共贏”
“和諧”一詞最早出現(xiàn)在《管子》，管子認為：“只有人事與天道相互協(xié)調(diào)，天地間的美好事物才會產(chǎn)生出來?！敝挥泻椭C，國家才能安定，政令才能貫徹，社會才能長治久安。
每一個人都有具體的、定量的明確目標(biāo)，在目標(biāo)實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。
因此，完全改變那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法，最后達到共贏。
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