一個好的醫(yī)院科室戰(zhàn)略規(guī)劃并不能保證能成功地實施，并帶來良好的預期效應和效益。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃參與的可能是少數人，但是實施則是涉及更廣泛的多數行動者之間的協(xié)調。因此，將醫(yī)院科室戰(zhàn)略構想轉化為現實的績效，這期間存在的困難是非常大的。一是必須做好既定目標與進展之間的量化指標（如果可以量化的話）。
醫(yī)院內部科室和部門繁多，有的科室具有相對的獨立性，有的科室又具有很強的相互依存性?？剖抑g發(fā)展不均衡，發(fā)展前瞻性不夠，整合和協(xié)調效率不高，這已成為醫(yī)院管理工作中的一個突出問題。這種現象與醫(yī)院各科室發(fā)展戰(zhàn)略不明晰、戰(zhàn)略管理不到位有著直接關系。戰(zhàn)略是科室發(fā)展的總目標，是目標的外在表現形式。它涉及一定時間內帶動科室全局的方針、政策與任務，決定著科室在一定時期管理的方向和所要達到的目標。由于業(yè)務工作繁忙，大多數醫(yī)院的科室以慣性運作為主。對于科室發(fā)展定位基本以眼前或近期的事務性工作為主，缺乏系統(tǒng)、宏觀、長遠的戰(zhàn)略決策思維和戰(zhàn)略管理。
01
科室戰(zhàn)略管理的重要性
在當前大的社會和醫(yī)療環(huán)境之下，醫(yī)院科室發(fā)展不僅僅是內部管理的問題，更是涉及到醫(yī)院各部門及外部環(huán)境的互動問題?？剖业陌l(fā)展戰(zhàn)略明晰，則醫(yī)院的發(fā)展定位才會準確，醫(yī)院才會得到良好的發(fā)展，這兩者是必然聯系的緊密體?？剖业膽?zhàn)略管理可以使科室有意識地選擇適合自己科室的政策、發(fā)展能力、發(fā)展環(huán)境，以集中全科室的努力，達成最終的戰(zhàn)略目標。同時，也可以讓科室管理者和科室全體成員更加理解科室的發(fā)展愿景、使命、目標，為科室的未來發(fā)展和現在之間架起橋梁。
02
科室戰(zhàn)略管理環(huán)境分析
環(huán)境分析是否到位，直接決定著戰(zhàn)略管理的目標定位是否準確和科學。對于科室而言，主要的環(huán)境因素包括一般環(huán)境（外部環(huán)境）和具體環(huán)境（內部環(huán)境）。一般環(huán)境主要指醫(yī)患關系、醫(yī)改形勢變化、醫(yī)療方針政策、科室業(yè)務在當地所處的水平和地位等；具體環(huán)境主要指醫(yī)院對科室的政策導向和相關要求，科室在醫(yī)院發(fā)展中所居的地位和優(yōu)先級別，科室技術力量和硬件情況，人才組織結構情況，科室業(yè)務發(fā)展譜及業(yè)務發(fā)展變化趨勢情況，患者對于本科室的評論評價等等。對于環(huán)境的分析有助于科室管理者運用系統(tǒng)思考去識別與科室相互作用以及影響科室的外部系統(tǒng)，進而掌握本科室的優(yōu)勢與劣勢，了解科室的外部機會與不足。管理學上常將環(huán)境分析稱為SWOT分析（Strength優(yōu)勢、Weakness弱勢、Opportunity機會、Threats威脅）。通過SWOT九宮格的矩陣圖分析，給出科室內外環(huán)境、問題的集中圖畫，列出本科室的優(yōu)勢和弱點、機會與威脅。
03
科室戰(zhàn)略管理規(guī)劃制定
科室戰(zhàn)略規(guī)劃主要是為科室未來發(fā)展設立愿景，規(guī)劃藍圖。戰(zhàn)略規(guī)劃一是要追求產品的差異化，科室學科要有鮮明的特色。二是要將近期目標和遠期目標協(xié)調起來，樹立品牌意識。戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是長遠目標，也就是樹立品牌意識，而不是看重近期目標，追求眼前利益。品牌對于個人和醫(yī)院同等重要，品牌決定一個人的生活，品牌決定醫(yī)療市場的邊界?？剖覒?zhàn)略規(guī)劃的主要內容有以下幾方面：
明確清晰的目標愿景陳述。對于科室在未來一段時間內要達到的目標任務有一個完整和明確的敘述，并對本科室要強調的主要價值作出科學的論述。
明確目標任務完成的時間框架。這里面可以分階段、分時設立階段性目標任務，并明確最終目標任務完成的時點。
對科室當前的組織環(huán)境進行分析和評估。主要是評估本科室內外部環(huán)境、一般環(huán)境和特殊環(huán)境等。重點是對科室能力進行系統(tǒng)分析。
擬訂幾種備選的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，加以優(yōu)化選擇，并最終確定執(zhí)行這些戰(zhàn)略方向的行動議程。
04
科室戰(zhàn)略規(guī)劃實施要求
一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃并不能保證能成功地實施，并帶來良好的預期效應和效益。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃參與的可能是少數人，但是實施則是涉及更廣泛的多數行動者之間的協(xié)調。因此，將戰(zhàn)略構想轉化為現實的績效，這期間存在的困難是非常大的。
一是必須做好既定目標與進展之間的量化指標（如果可以量化的話）。
二是要圍繞既定目標進行科室里的資源再配置和再調整。
三是建立和發(fā)展與其他相關科室的有效協(xié)調和協(xié)作機制。
四是加強宣傳和推廣，促進戰(zhàn)略實施。
發(fā)展新技術新項目是一般綜合性醫(yī)院科室常見的一項戰(zhàn)略規(guī)劃。這項規(guī)劃首先必須要明確本科室與該新技術之間存在的各方面可以量化的硬件和技術差距。同時圍繞著該目標，進行科室人員力量的整合，進行學習培訓和實踐，再通過有效的協(xié)調協(xié)作機制將目標規(guī)劃付諸實施。
在實踐中，有的醫(yī)院引進了一項新項目新技術，僅開展了極少例次便難以為繼，這種現象較為普遍。戰(zhàn)略管理是持續(xù)性和循環(huán)性的過程，目標規(guī)劃的成功實施并不意味著戰(zhàn)略管理已經成功。像新項目新技術開展以后還必須加強宣傳和營銷，通過實踐檢驗其效果，以促進戰(zhàn)略的全面實現。
05
科室戰(zhàn)略管理評估修正
當科室戰(zhàn)略目標實施過程中，內外部環(huán)境發(fā)生較大或快速變化時，是繼續(xù)實施原有的行動議程還是做適時適當的調整和修正呢？戰(zhàn)略評估就是對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施過程進行系統(tǒng)性評估的過程，它著重是建立一種反饋機制，以應對內外部環(huán)境發(fā)生變化時，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行適時調整、修正，甚至終止戰(zhàn)略，重新制訂新的規(guī)劃。在制定科室發(fā)展規(guī)劃時，如果學科帶頭人發(fā)生重大調整，醫(yī)療準入政策發(fā)生變化，競爭對手確立新的優(yōu)勢，醫(yī)療市場資源發(fā)生重大變化等，就需要做好戰(zhàn)略管理評估工作。
戰(zhàn)略評估和修正首先必須客觀衡量戰(zhàn)略績效。對于科室發(fā)展的預期目標與當前的實際結果進行比較，研究在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中已取得的成績和存在的問題。明確的績效評價指標是衡量的重要尺度。比如科室要明確實施戰(zhàn)略規(guī)劃后，業(yè)務量的變化、醫(yī)療技術指標的變化、患者滿意度的變化、安全醫(yī)療風險指標的變化、效率效能指標的變化、激勵因素的變化等等。其次，檢查戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，以了解現行的戰(zhàn)略機會、優(yōu)勢、弱點和威脅是否發(fā)生變化，發(fā)生了何種變化，因何發(fā)生變化。檢視本科室原有的優(yōu)勢是否仍然是優(yōu)勢，優(yōu)勢是否得到加強？內部弱點是否仍然為弱點，又新增了哪些弱點？內外部機會與威脅是否變化？趨勢如何？科室規(guī)劃與醫(yī)院整體戰(zhàn)略是否發(fā)生偏差？從科室的人力資源管理、技術業(yè)務管理、團隊的心理準備等諸多方面去回答上述問題，以在一定時間段內回顧分析戰(zhàn)略基礎和績效衡量的基礎上，作出是否持續(xù)戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略或終止戰(zhàn)略的決定。
總之，現代醫(yī)院的競爭從某種意義上講是優(yōu)勢科室的競爭，優(yōu)勢科室不僅是醫(yī)院的標識和品牌，更是醫(yī)院生存的立院之本。科室的戰(zhàn)略管理是一門藝術、一門科學，重視科室的戰(zhàn)略管理，才能成為優(yōu)秀的科室管理者，才能把科室發(fā)展成為優(yōu)勢科室。
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